‘Digital’과 ‘Transformation’ : 우리는 왜 Digital Transformation을 하려 하는가?

요즘 디지털 트랜스포메이션이 모든 국내 대기업에게 하나의 ‘화두’다.

디지털 트랜스포메이션(DX)은 사실 기존에 디지털에 무관심하거나, 디지털의 개념이 제대로 조직에 인입되지 않은 전통적인 기업이 디지털 비즈니스에 적합한 조직으로 전환(Transformation)하기 위해서 도입되는 전사 경영전략의 한 키워드다. (여기서 전사 ‘경영전략’이라는 관점이 매우 중요하다).

개인적으로는 디지털 트랜스포메이션을 논할 때, 아마존-구글-페이스북-넷플릭스-우버-에어비엔비 같은 기업을 Digital Transformation의 사례로 연구하거나 벤치마크하는 것은 큰 의미가 없다는 생각이다.
왜냐하면 이들은 이미 Digital Pure Play로 사업모델이 시작되었으며, Turning Data into Business Value Through S/W(소프트웨어를 통해 데이타가 기업의 경제적가치로 환원되는 것 = 이것이 디지털의 정의다)에 대한 깊은 이해와 조직의 본질적 활동이 이에 맞춰졌기 때문이다.
이들은 오히려 이제 디지털 트랜스포메이션이 필요한 기업에게 본인들의 디지털에 대한 높은 이해도와 디지털 비즈니스의 역량을 상품화해서 파는데 오히려 관심이 있는 기업으로 변하고 있다.
(최근 아마존이 아마존go에 적용된 Just Walk Out Technology를 B2B솔루션화해 셀링한다고 발표했듯이, 이들은 디지털 트랜스포메이션 기업이 아니라, 풀 디지털 비즈니스 플레이어인셈이다). 

다시 말하면, Digital Transformation은 경영전략적 관점에서, 기존 Digital 때문에 날이 갈수록 도전을 받고 있는 전통적인 기업들에게 중요한 단어이지, 이미 Digital Pure Player들에게는 중요한 단어가 아니기 때문이다. 따라서 Digital Transformation을 혹여 벤치마크 한다면, 반드시 전통적인 Legacy Industry의 주요 사업자들 중 Transformation에 성공한 기업을 타겟으로 해야 한다. 벤치마크의 관점은 뒤에서도 이야기를 하겠지만, People – Process – Tool 관점에서 어떤 변화의 동인들이 작동되었는지 살펴보는 것이 바람직하다.

디지털도 이해못하는데, 트랜스포메이션하기는 정말 쉽지 않다. 때로는 제품이나 서비스에 연결된 app service를 출시하고, 여기에 머신러닝 기반의 데이터 분석을 통해 고객의 새로운 가치를 창출한다고 선전하는 다양한 광고도 많이 접하게 된다. 그리고 이것을 디지털 트랜스포메이션의 한 사례라고 주장한다. 과연 그럴까? digitization과 digital transformation을 헷갈리는 조직도 많이 목격한다.

transformation을 하려면 People – Process – Tool (이 3대 요소는 Digital Leadership 확보를 위한 원천이기도 하다)이 한꺼번에 변화의 구심점을 두고 움직여야 한다. ‘변화의 구심점’이란, 주로 Top Management의 디지털 비전천명과 이를 수행하기 위한 추진전략이 구체적으로 제시되고, 여기에 맞춰 전담조직이 구성되고, 유관조직이 강력히 연계 및 몰입(engagement) 되는 것을 의미한다.

베스트바이의 사례를 People -Process – Tool 관점에서 연구할 기회가 생겨 꽤 상당한 시간을 들여 정리하면서 여러가지 몰랐던 놀라운 면면들이 발견되었다.(나중에 베스트바이의 사례에 대해서는 별도로 다루겠다). 중요한 것은 언제나 시발점은 People이고, Transformation은 Leader의 역할이 90%다.
이건 마치 초기 스타트업의 성공요인이 창업가와 창업팀에게 90%이상은 달려있다는 것과 동일한 맥락이다.


Digital Transformation의 core는 “Transformation”이지, “Digital”이 아니다.

다만, Digital이 품고 있는 근본적인 개념인 <Data가 Business value로 환원된 상태>라는 점을 고려할 때, Data가 새로운 고정자산(Fixed Asset)으로서 ROA(Return On Asset, 총자산대비 순이익률-자산을 얼마나 효율적으로 사용하여, 기업의 순이익률 높였는가를 나타내는 지표. 높을 수록 좋다)를 높이는 신규수단으로의 인식전환이 중요하다.

기업이 결론적으로 Digital Transformation하려는 이유도 여기에 있다. Digital Technology(인공지능-빅데이터-클라우드의 기본 3종 셋트를 포함한 다양한 요소기술들)는 이를 돕는 도구일 뿐이다.
문제는 이 도구(Digital Technology)에 너무 집착하다 보면(경쟁사가 도입하니 우리도 빨리 도입해야 하는 거 아니냐는 강박관념 등), Digital의 진정한 개념을 뒤로 하고, 쇼잉(Showing)하는 데 주력하다, 실제 Data가 Asset화 되지 못하고 따라서 ROA에 긍정적 영향을 끼치지 못한 체 사장된다. Digital Transformation을 전담하는 조직들이 정말로 많이 늘어나고 있다. 이 조직들이 정말 Transformation의 마중물로 거듭나려면 이들만의 노력만으로 당연히 불가능하다.

이미 Digital Transformation에 대한 최초의 단초는 MIT미디어랩의 창시자인 니콜라스 네그라폰테 교수의 ‘Being Digital’에서 시작된 것이었는지도 모르겠다. 이 책이 나온 시점이 95년이다. 20년도 넘은 저 시점에 이미 그는 비트의 세상에 대해 이야기하며, 여러 사례를 통해 이 비트들의 모음(이것이 Data)기업들에게는 자산(Asset)이 될 수 밖에 없고, 고객들은 이 비트들의 모음을 통해 기존 아톰 세상에서 볼수 없었던 새로운 고객경험을 획득할 수 있다고 이야기한 것 같다.

출처:로아인벤션랩 김진영 대표 
관련참고과정:디지털트랜스포메이션 전략과정디지털리테일 전략 과정

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