현재의 계획 관행에 대한 불만은 또 다른 기본적인 관리 추세 인 조직의 민첩성 과 교차하고 있다. Scrum 및 LeSS와 같은 민첩성 방법으로 강화 된 소규모 자체 관리 팀을 중심으로 재구성하는 것이 빠르게 변화하는 비즈니스 현실에서 경쟁하는 데 필요한 조직의 민첩성으로 가는 길로 부상하고 있다. 팀 기반 민첩성을 뒷받침하는 핵심 원칙 중 하나는 팀이 우선 순위 와 리소스 할당 위치를 자율적으로 결정한다는 것이다.
중앙 집중식 장기 전략 계획 (1 년에 한 번 고정 된 시간에 수행)의 논리는 자체 우선 순위와 리소스 할당을 매주 정의하는 팀을 중심으로 재 설계된 조직과는 대조적이다.
그러나 계획과 민첩성이 모두 필요한 경우 조직은 이를 작동 시켜야 한다. 한 쪽은 계획, 다른 쪽은 민첩성, 중간에는 실용적이고 실행 가능한 스위트 스팟이 있는 벤 다이어그램을 만들어야 한다. 이것이 전략적 계획을 재고 하기 위한 탐구가 그 어느 때보다 시급하고 중요했던 이유이다. 21세기 스타일의 계획은 민첩한 계획으로 다시 생각해야 한다. 애자일 계획에는 여러 가지 특징이 있다.
– 다른 미래를 다룰 수 있는 프레임 워크와 도구
– 더 빈번하고 역동적 인 변화에 대처할 수있는 능력
– 단순한 숫자 게임이 아닌 진정한 전략적 대화를 위해 양질의 시간투자
– 새로운 기회를 위해 자원과 자금을 유연한 방식으로 사용
– 계획과 조직 민첩성의 교차점은 두 가지 다른 가장 중요한 요구 사항생성
– 계획과 조직 민첩성의 교차점은 두 가지 다른 가장 중요한 요구 사항생성
애자일 팀을 조정하고 조정할 수 있는 프로세스
민첩성은 트라이브(Tribe)의 목표와 트라이브 간 상호 의존성 및 조직의 전략적 우선 순위 (하향식보기)로 대표 되는 더 큰 그림으로 일관되게 스쿼드(Squad)의 지역 자율성 (하향식 입력)을 관리해야 하는 과제에 직면 해 있다. 이 긴장을 관리하려면 계획 및 조정을 위한 새로운 프로세스와 루틴이 필요하다.
네덜란드 금융 서비스 회사인 ING Bank를 보면. 3,500명의 직원을 애자일 팀으로 재구성하여 네덜란드에서의 운영을 재편했다. 이들은 작업을 정의하고 비즈니스 결정을 빠르고 유연하게 내릴 수 있는 자율적인 다 분야팀 (팀당 최대 9 명)이다. 스쿼드는 관련 지역에서 작업하는 스쿼드 모음인 트라이브 (150명 이하)로 구성된다.
ING Bank는 프로세스를 재검토하고 일상적인 회의와 형식을 도입하여 트라이브 내에서 조정을 할 수 있도록 하였다. 각 트라이브는 트라이브 수준의 우선 순위, 목표 및 주요 결과를 요약 한 6페이지 문서인 QBR (Quarterly Business Review)을 개발한다. 그런 다음 트라이브 리더 및 기타 관련 리더가 참석한 대규모 조정 회의 (QBR 마켓 플레이스로 표시됨)에서 논의된다. 이 회의에서 한 가지 근본적인 질문인 ‘이것이 회사의 전략적 목표에 기여합니까?’ 라를 집중적으로 분석한다.
트라이브내 에서의 정렬은 포트폴리오 마켓 플레이스 이벤트에서 발생한다. 트라이브를 구성하는 각 팀의 대표가 모여 목표를 달성하는 방법에 동의하고 시너지 기회를 해결한다.
ING Bank의 예는 프로세스, 메커니즘 및 루틴이 다른 방식이지만 계획 프로세스가 여전히 민첩한 회사에 필요하고 필수적인 방법을 보여준다.
점점 더 많은 기업이 민첩한 조직으로 변모함에 따라 민첩한 계획은 기존의 중앙 집중식 계획 접근 방식을 대체하는 새로운 표준이 될 것이다.
무한한 하드 데이터와 인간의 판단을 모두 활용하는 프로세스
기획자는 전통적으로 업계, 시장, 경쟁사에 대한 하드 데이터 수집에 집착 해 왔다. 소프트 데이터(연락처 네트워크, 고객, 공급 업체 및 직원과의 대화, 직관 및 포도 나무 사용)는 모두 무시되었다.
1960년대부터 분석을 중심으로 계획이 세워졌다. 이제 빅 데이터 덕분에 데이터 생성 능력은 무궁무진하다. 이것이 반드시 우리가 미래를 위한 더 나은 계획을 만드는 것을 허용하지는 않는다.
소프트 데이터도 중요하다. “하드 데이터는 지성(Intellect)에게 정보를 제공 할 수 있지만 지혜(Wisdom)를 생성하는 것은 대체로 소프트 데이터입니다. 그들은 ‘분석’하기 어려울 수 있지만, 전략 수립에 없어서는 안될 요소입니다.”라고 Henry Mintzberg는 말한다.
기업은 먼저 가능성을 상상하고 두 번째로 가장 강력한 주장을 할 수 있는 가능성을 선택 해야 한다. 가장 강력한 주장으로 뒷받침되는 것을 결정할 때 실제로 처리 할 수 있는 모든 데이터를 고려 해야 한다. 그러나 또한 그들은 질적 판단을 사용 해야 한다.
민첩한 조직에서 팀은 디자인 사고 및 기타 탐색 기술 (데이터 포함)을 사용하여 매주 신속한 결정을 내리고 과정을 변경한다. 의사 결정은 팀원에 의해 이루어지며 이러한 방식으로 개인의 판단에 따라 결정을 내리는 한 사람의 잠재적 편견을 상쇄한다. 어느 정도 민첩한 팀 기반 조직은 더 나은 의사 결정을 위해 오늘날 무한한 하드 데이터와 결합 된 질적 데이터와 판단을 활용할 수 있는 가능성을 제공한다.
하드 데이터에만 의존하는 것은 의심할 여지없이 많은 잠재적인 훌륭한 비즈니스의 존재를 무시하였다. 네슬레가 개발 한 네스프레소(Nespresso)는 사무실 타겟팅을 중단하고 가정을 대상으로 마케팅을 시작하였다. 가정에서 어떻게 반응 할 것 인지에 대한 데이터는 거의 없었으며 사용 가능한 정보가 무엇이든 소비자가 인지한 가치가 회사가 요구한 최대 값인 40스위스 센티 보다 부족한 25 스위스 센티(25 Swiss centimes)에 불과하였다. Nespresso 팀은 최고 경영진에게 더 나은 사례를 제시하기 위해 다양한 데이터를 분석해야 했다. 아이디어를 강하게 믿었기 때문에 회사는 평소보다 더 큰 위험을 감수 해야 했다. 네슬레가 양적 시장 조사에 의해서 만 결정하였다면 네스프레소의 개념은 결코 시작되지 않았을 것이다.
21세기 애자일 기업의 목적에 더 잘 부합하려면 전통적인 계획 접근 방식을 재 검토 해야 한다. 애자일 계획(Agile planning)은 계획(planning)의 미래이다. 이 새로운 접근 방식에는 두 가지 기본 요소가 필요하다. 첫째, 하드 데이터에 대한 기존의 집착을 대체하고 수치 게임을 보다 균형 잡힌 하드 데이터와 소프트 데이터를 활용하여 의사결정 및 판단이 이루어져야 한다. 둘째, 수백 개의 자율적인 지역 팀과 회사의 중요한 목표 및 방향 사이의 조정을 보장하기 위해 새로운 메커니즘과 루틴을 도입해야 한다.
– 출처:디지털엑스원 정우진 대표
