이 자료는 대홍기획 사보(2015.9월호)에 ‘옴니채널 마케팅 어떻게 할것인가?‘라는 내용으로 기고한 내용입니다. 국내 주요기업의 옴니채널 전략 추진 방향 및 사례를 소개하고, 전략추진 프로세스 와 함께 향후 옴니채널의 변화 전망내용을 기고하였습니다.
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미국 최대 가전 유통업체인 베스트바이(BestBuy)는 고객이 매장에 와서 바코드를 이용하여 제품을 스캔하거나 가격을 비교하는 것을 막기 위해 베스트바이만의 고유 바코드로 바꿨으나, 2012년 12억 달러의 영업 손실을 입고 50개 매장을 폐쇄하는 결단을 내렸다. 호주 브리스베인(Brisbane)의 글루텐-프리(Gluten-Free)전문점은 매장에서 구경만 하는 고객에게 의무적으로 5달러를 청구하는정책을 시도했다. 고객이 매장 입구에 들어서면 5달러를 청구하고 제품을 구입한 고객에게 5달러를 구매비용에서 공제하는 방식을 적용한 것이다.
두 기업 모두 매장 내에서 구경만 하고 물건은 구매하지 않는 고객을 차단하기위한 조치들이었으나, 두 기업 모두 고객이탈과 더불어 막대한 손실을 입었다. 고객 구매 패턴이 바뀌고 있다는 것을 인식하지 못한 채 기존의 강압적이며 폐쇄적인 방식으로 매장운영과 마케팅을 전개했기 때문이다.
소셜미디어와 모바일 기술이 발전하면서 다양한 구매 채널을 활용해 언제 어디서나 자신이 원하는 제품을 합리적인 방식으로 구매하고자 하는 고객의 필요(Needs) 와 욕구(Wants)가 늘어나고 있다. 이러한 고객의 구매 행동 변화에 따라 기존 기업의 유통채널 전략이 ‘옴니채널(Omni Channel)’ 전략으로 바뀌고 있다.
옴니채널(Omni Channel)은 모든 것을 의미하는 라틴어의 ‘옴니(Omni)’ 와 상품의 유통경로를 의미하는 ‘채널(Channel)’이 합성된 단어이다. 옴니채널은 ‘고객이 이용 가능한 온·오프라인의 모든 쇼핑 채널들을 대상으로 채널들을 통합하고, 고객을 중심으로 채널들이 유기적으로 연결하여 끊기지 않고 일관된 경험을 제공하는 유통채널 전략이다’. 현재 국내 기업들의 옴니채널 대응은 초기 단계라고 볼 수 있다.
옴니채널은 단순히 모바일 애플리케이션을 만들거나 새로운 서비스를 구축하는 것으로 되는 게 아니라 고객, 시스템, 프로세스, 조직 등 전방위적인 대응이필요하다. 그렇다 보니 기업들은 섣부른 시도보다 조심스럽게 단계를 밟아나가는 단계별 접근을 시도하고 있다.
국내외 기업들의 옴니채널 추진 전략은 크게 모바일 서비스를 강화하여 온오프라인을 연계하는 ‘모바일퍼스트(Mobile First)전략’ 과 오프라인 매장을 연계하여 온오프라인을 통합하는 ‘매장통합(Store Integration)’ 전략으로 구분할 수 있다.
‘모바일 퍼스트 전략’은 이미 구축한 모바일 쇼핑 채널을 중심으로 고객이 오프라인 매장에서 상품을 탐색하고 편리하게 구매할 수 있는 다양한 기능을 제공하는데 중점을 두고 있다. 위치기반, 비콘(Beacon)등을 활용하여 매장 위치 안내 및 고객혜택 등을 제공하고 QR코드, NFC, 모바일결제 등 매장 내에서 상품구매 및 결제를 편리하게 할 수 있는 다양한 서비스를 제공하는 것이다. 매장 방문 고객의 쇼루밍 현상에 대응하고 매장 유입 고객의 구매경험을 강화하기 위한 접근 방법이다. 현재 신세계백화점, 현대백화점, 이마트, 홈플러스, 월마트, 아마존 같은 업체들이 모바일 애플리케이션 기능을 추가하여 오프라인 매장과 연계하는 서비스를 제공하고 있다.
월마트는 기업 아이덴티티인 ‘매일최저가(Every Day Low Price)’를 실현하고 온오프라인 채널을 유기적으로 연계하는 최적화된 구매 환경을 제공하기 위해 지속적으로 모바일 쇼핑 애플리케이션을 강화해 나가고 있다. 대표 서비스인 세이빙캐처(Savings Catcher)는 월마트에서 판매되는 8만가지 식료품과 생활용품에 대해 지역 내 다른 경쟁업체보다 비쌀경우 그 차액만큼 고객에게 온라인 상품권으로 보상하는 최저가 서비스를 제공하고 있다. 이외에도 매장접근 및 구매편의성을 지원하기 위하여 내 매장검색, 구매리스트, 가격체크 등의 모바일 서비스를 제공하고 있다. 아마존은 2009년에 초기 스마트폰으로 이미지 검색을 할 수 있는 ‘스냅잇(Snap it)’을 개편하여 ‘플로어(Flow)’ 서비스를 제공하고 있다. 플로어는 오프라인 매장에서 책, DVD, 식료품, 생활용품을 스마트폰 카메라로 스캔하면 자동인식하여 아마존 온라인 매장으로 연결시켜주는 서비스이다. 아마존은 오프라인 고객을 아마존으로 유입시키기 위한 전략으로 이미지 검색을 강화하고 있다.
‘매장통합전략’은 매장을 중심으로 온오프라인 매장을 단계별로 연계하여 일관성 있는 구매경험을 강화하는 전략이다. 온오프라인 매장에서 판매하는 상품구성, 가격정책, 혜택제공, 배송지원 등을 동일하게 제공하여 고객이 언제 어디서나 편리하게 자신이 원하는 상품을 구매할 수 있는 최적화된 구매경험을 제공하는 것이다. 대표적인 매장 통합 전략을 전개하는 업체는 롯데그룹이다. 롯데그룹은 자사가 보유하고 있는 8개의 유통채널을 유기적으로 통합 연계하여 고객인지부터 배송까지 고객에게 일관성 있는 구매 경험을 제공하고 위해 노력하고 있다.
GS리테일, 교보문고, 메이시스, 테스코, 베스트바이, 윌리엄스 소노마 등도 비슷한 노력을 하고 있다. 메이시스(Macy’s)백화점은 2007년부터 경영개혁을 시작하여 매장통폐합과 ‘마이메이시스(My Macy’s)같은 새로운 형태의 점포를 개장하고, ‘매직셀링(Magic Selling)’을 통해 직원 고객응대능력을 향상시켜왔다. 특히 그 중에서도 가장 효과가 두드러진 것이 옴니채널 전략이다. 메이시스는 2008년부터 오프라인 매장과 온라인, 모바일과의 연계 및 통합을 꾸준하게 추진하고 있다. 고객에게 일관된 경험을 제공하기 위해 상품과 고객정보를 하나로 통합하여 온오프라인 어느 매장을 가더라도 동일하게 상품주문, 배송, 반품 등의 지원을 받을 수 있게 하고 있다. 이를 위해 온라인 주문 뒤 매장에서 물건을 찾을 때 결제하는 방식인 ‘클릭 앤드 콜렉트(Click and Collect)’ 매장을 600개로 확대하였다. 재고 데이터도 일원화하여 매장에 재고가 없는 경우 온라인에서 상품을 주문하여 받아 볼 수 있는 ‘서치 앤드 센드(Search and Send)’ 프로그램을 운영하고 있다. 더불어 재고가 있는 다른 매장으로 연결해 통합적으로 운영관리 하고 있다. 매장 경험을 강화하기 위하여 방문 고객의 위치를 파악해 근처매장 정보와 할인행사 및 상품추천 등의 맞춤화된 혜택을 제공하고 있다.
결제편의를 위해 애플의 모바일 결제 서비스도 도입하였으며, 모바일 지갑도 테스트하고 있다. 피팅룸에 태블릿PC를 설치해 제품에 관한 추가정보와 결제를 할 수 있도록 하였다. 그리고 매장 내에서 모바일 기기를 사용하여 제품 상세정보와 리뷰를 확인 뿐만 아니라 경쟁업체의 가격까지 비교할 수 있게 하고 있다.
주방용품을 판매하는 윌리엄스소노마(Willams Sonoma)는 신기술 도입이 아닌 기존 보유채널인 카탈로그, 오프라인 매장, 온라인 몰 등 기존에 회사가 보유하고 있는 채널역할을 재 정의한 후 통합하고 연계하는 전략으로 옴니채널을 추진하고 있다. 인터넷 등장으로 카타로그를 통한 매출효과가 떨어지면서 카탈로그의 역할을 상품을 ‘판매하는 채널’에서 고객을 매장과 인터넷으로 연결하는 ‘마케팅 채널’로 역할을 재정의하였다.
카탈로그의 구성 또한 제품홍보 중심에서 고객이 생활에 필요한 다양한 정보를제공하는 생활정보지로 탈 바꿈 시켰다. 배포방식도 고객의 연령, 사는 지역, 구매빈도, 연수입, 취미 등을 고려한 맞춤형 형태로 배포하였다. 윌리엄 소노마는 카탈로그와 매장, 인터넷을 유기적으로 연결하여 제품체험과 고객구매를 유도하고 있다. 고객이 카탈로그를 본 후 매장을 방문하면 직원은 상담과 체험을 제공하고, 매장을 카탈로그에서 본 구성과 동일하게 테마 공간별 쇼룸을 구성해 상품을 직접 체험할 수 있게 하였다. 그리고 인터넷에서는 인테리어팁, 재구매 및 신상품 정보 등 빠르고 풍부한 정보를 제공해 고객의 재 구매를 유도하고 있다. 카탈로그에서 매장으로, 매장에서 인터넷으로 연결되는 고객 구매 여정을 통해 채널간의 유기적 연계와 구매에서 재 구매로 이어지는 선순환 구조를 만들어 내고 있다.
옴니채널 마케팅 전략을 전개하기 위해서는 온오프라인의 다양한 채널을 통해 비정형화된 패턴으로 일어나는 고객의 구매프로세스에 맞는 ‘고객인지->상품 탐색/비교->고객경험->구매/결제->배송->사후관리’ 등이 통합되고 연결되어야 한다.
고객인지를 강화하기 위해서는 고객의 TPO(Time, Place, Occasion)를 고려하여 고객에게 관심상품, 쿠폰, 할인 등의 다양한 혜택을 제공해 매장 방문을 유도해야 한다. 더불어 검색, 블로그, 소셜미디어 등의 고객인지 채널에 광고 및 관련 콘텐츠를 제공하여 고객이 유입될 수 있게 해야 한다.
운동화 브랜드인 리복(Reebok)은 뉴욕5번가 매장에 IMRSV사의 ‘카라(Cara)’라는 얼굴인식 기술을 고객분석에 활용하고 있다. 매장에 설치하여 어떤 고객이 어떤 신발 앞에서 서성거리고 떠났는지에 대한 정보를 수집하여 고객 반응에 따른 정보와 광고를 노출시키고 있다. 노드스트롬은 온오프라인 연계를 통한 고객 인지를 위하여 소셜미디어를 적극 활용하고 있다. 노드스트롬이 운영하는 핀터레스트(Pinterest)에 올려진 상품 중 가장 많은 횟수의 핀(Pin)을 받은 상품을 보여 주는 ‘가장 인기가 많은 상품(Top Pinned item)’ 코너를 마련해 매장을 찾는 고객의 호기심을 자극하고, 고객의 구매 의사결정을 도와주고 있다.
상품탐색/비교를 고객이 손쉽게 할 수 있는 다양한 리뷰, 검색, 비교서비스를 제공해야 한다. 기본적인 상품검색부터 온오프라인 매장의 상품 탐색 정보와 가격조회, 비교가 용이할 수 있게 해야 한다.
구글은 지역서비스를 구글플레이스로 이름을 바꾸고 지역상점이나 매장 등을 대상으로 20만개의 QR코드 스티커를 배포했다. 구글 플레이스에서 지역매장에 대한 상세한 정보(전화번호, 위치,스트리트뷰) 와 함께 해당업체에 대한 평가와 리뷰를 볼 수 있다. 고객은 매장 출입구에 부착된 QR코드 스티커를 스캔하면 가게를 즐겨찾기에 등록할 수 있으며, 매장에서 발행하는 쿠폰 같은 다양한 혜택을 즉석에서 받을 수 있다.
온오프라인에서 다양한 상품정보와 체험을 얻을 수 있는 기회를 제공해야 한다. 온라인 매장의 경우 매장을 방문하지 않더라도 상품을 사전에 체험할 수 있는 인터렉티브(Interactive)한 고객경험 기술을 기반으로 보고, 만지고, 느낄 수 있는 경험을 전달해 줘야 한다. 오프라인 매장 또한 고객의 몰입경험을 강화할 수 있는 기술을 활용해 매장탐색, 구매편의, 제품체험 등의 구매경험을 강화시켜줘야 한다.
코오롱 FnC는 남성의류브랜드 ‘시리즈(Series)’ 코엑스 매장에 스마트 체험공간을 제공하고 있다. 진열대에 걸린 옷걸이를 들면 매장 내에 있는 대형 화면에서 실시간으로 해당상품의 소재, 색상, 상품형태 등을 확인할 수 있다. 매장 내 동작 감지센서를 통해 20초 이상 한 곳에 머물러 있는 소비자가 있으면 직원이 응대할 수 있는 기술도 도입하였다. 셔츠코너에 설치된 센서가 멈춰있는 소비자를 찾아내 직원의 태블릿에 알람이 울린다.
운동화 브랜드인 아식스(Asics)는 아식스워킹(Asics Walking)매장에서 고객이 신발을 선택하기 전 사람의 발 형태를 측정하는 3D족형 기기를 활용하여 고객에게 맞춤형 신발을 제안해 주고 있다. 이 기기는 발길이, 평면높이, 발뒤꿈치 경사, 엄지발가락의 각도 등을 정밀하게 측정하여 데이터로 분석하고, 측정된 데이터를 기반으로 매장의 전문 직원이 신발을 추천해준다.
온오프라인 구매정보 연동 및 다양한 결제를 지원해 구매와 결제가 손쉽게 이루어지도록 해야 한다. 구매 시 구매정보와 이력을 공유해 온오프라인에서 동일한 가격과 혜택으로 주문할 수 있는 체계를 갖추고 있어야 한다.
결제 시에는 현금, 카드, 결제 외에도 모바일 간편결제 등을 함께 제공해 손쉽고 간편하게 결제할 수 있어야 한다. 일본의 복합 쇼핑몰인 ‘이온몰(AEON Mall)’은 이온몰에서 사용할 수 있는 ‘와온(WAon)’이라는 전자화폐를 제공하고 있다. 이온몰 곳곳에 설치된 키오스크를 통해 카드를 발급받아 사용할 수 있으며, 결제를 위해 카드를 터치하면 ‘와온’ 이라는 양 울음소리가 나와 재미를 주고 있다. 와온 서비스는 모바일 애플리케이션과 연동되어 구매내역 및 포인트 잔액을 확인할 수 있으며 각종 캠페인 정보도 참여할 수 있다.
테스코는 온라인으로 상품을 구입 후 가까운 테스코 매장에서 상품을 수령할 수 있는 픽업서비스에 비콘을 활용해 고객이 테스코 매장을 방문하면 직원에게 고객이 도착한 것을 알려주는 서비스를 제공하고 있다. 시어스(Sears)는 고객의거주지역, 가용제품수량, 고객기호 등을 분석해 개인 맞춤형 쿠폰을 발행해 주고 있다. 또한 온라인, 모바일 구매고객의 사용 시나리오를 분석해 ‘Shop your Way Rewards’라는 고객 보상프로그램을 도입해 개인화된 고객 마케팅을 제공해 고객 구매를 유도하고 있다.
반디앤 루니스는 온라인, 모바일, 오프라인 서점 등 구매채널에 상관없이 고객편의에 따라 어디서든 자유롭게 구매/반품/교환할 수 있는 ‘북셀프3.0’서비스를 제공하고 있다. 택배로 수령 후 반품/교환이 필요할 경우에 가까운 매장에 신청 후 방문하면 손쉽게 반품/교환을 받을 수 있다.
온라인 쇼핑협회에 따르면 모바일 쇼핑 시장규모는 2014년 보다 70.9%가 증가한 22조 4600억 규모가 될 것으로 전망하고 있다. 국내 스마트폰 가입자 중 현재 모바일 쇼핑 이용자는 43%에 달한다. 2015년 5월 발표 자료에 따르면 온라인쇼핑 거래액 중 모바일 쇼핑 거래액이 차지하는 비중은 47.6%로 지속 증가하고있다. 모바일을 활용한 구매패턴의 변화와 쇼핑시장의 성장은 기업의 옴니채널추진을 더욱 가속시킬 것으로 예상된다.
세계적인 전자상거래 전문가인 IBM의 존 스텔저(John Stelzer)는 ‘효과적인 옴니채널 운영에 실패한 유통업체는 2015년 ~2016년 매출의 15~30%를 잃게 될 것이라고 경고하고 있다.
다윈은 “결국 살아남은 종은 강인한 종도 아니고, 지적 능력이 뛰어난 종도 아니다. 종국에 살아남는 것은 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” 라고 변화와 적응을 강조했다. 기업입장에서 옴니채널을 어떻게 활용하느냐에 따라 변화와 적응이 라는 관점에서 기업의 전략적 변곡점을 찾아 나갈 수 있는 기회가 될 것이다.
출처:디지털이니셔티브 그룹 김형택 / 관련과정:옴니채널 전략 과정
